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传统电商如何自我突破,有所作为?

从2008年电子商务方兴未艾开始,关于渠道主流之争就一直没有停过。随着以社交电商为代表的新电商的崛起,似乎传统电商的光芒开始减弱。与此同时,传统商家们又开始思索,从过去的传统渠道到电商渠道,再到新零售,新电商,如何跟随?或者,是否需要跟随?渠道的变化有规律和方法可寻,关键是要认清自己的定位,以及正确看待哪些有所为,以及有所不为。

正确认知电商的渠道地位

在经过了十多年的发展之后,以天猫、京东等为代表的传统电商平台,呈现出明显的流量饱和状态。包括以拼多多为代表的新电商平台,也正是在流量以及时间进一步碎片化的结果上,抓住了发展机会,借势而入。但不可否认的是,新电商的发展或者说是崛起,是建立在传统电商平台打下的包括线上消费习惯、线下物流体系等较为完善的内外两个环境成熟基础之上。

在电商发展过程中,传统厂商从来没有停止过对其的关注。但实际上,电商一定会作取代传统渠道而代之吗?答案并不尽然。

可以看到,尽管传统电商平台的销售脚步放缓,包括拼多多等后起之秀发展迅猛,但从零售额的数据中就可以窥见,整个社会消费的零售主力,依然在线下、在传统渠道。

据统计,目前线上消费零售总额在社会总零售额中的占比在27%左右。而据不完全统计,家电产品的零售占比也还没有到30%。这一数据充分说明,社会零售销售的主力战场在哪里。

受限于价格因素,实际上线上获取的优势依然在量而非质上,也就是说,线上依然是以价格取胜,而在人们惯有的思维中,低价似乎也就成为了线上代名词。这是导致零售总额迟迟没有突破30%大关的主要原因,包括连续几年的双十一大促,无不是以低价作为吸引消费群的第一杀手锏。近十年的时间,从来没有变过。

诚然,低价是获取流量最好的方式,也通过用户信息的搜集和转化刺激了消费频率,但线上始终无法突破价格关卡,而得到真正有效的销售额的突破。

反观线下,随着体验和服务的不断升级和加强,线下传统渠道的模式也在发生变化,试图在与线上的销售之争中找到自己的方法。客观的讲,线下渠道的升级未必不是线上倒逼的结果。而凭借几十年的积累,传统渠道的厂商们在忧患意识的刺激下,无疑焕发了新的市场活力,也稳住了客单值更高的消费市场。

所以,可以看到,线下渠道的零售额总量这两年并没有太大变化,虽然零售总量发生了下滑,高客单值产品的占比提升让销售和零售总额始终保持着持平。也保住了渠道的主流地位。

但对于传统厂商而言,在强化自身的线下竞争力之外,对于新电商、尤其是社交电商,究竟有没有介入的必要?在这个过程中,传统商家一定要了解新电商的玩法,做到有所为,有所不为。

作为

明确以及重视专业化分工

实际上,线上的模式与线下有很大的相似之处。

传统线下渠道,以批发和零售两条模式为主,分别面向经销商和终端用户。那么在线上,同样存在这样的分工,既有批发型的线上经销商,也有终端型的线上商家。

在传统模式里,厂家要想进行在全国范围内的渠道布局,必须要依托代理商、经销商,经过零售商,即将自己的产品输送到终端市场。线上也同样,只是由于线上打破了地域的界限,相比传统渠道中动辄上百成千的商家而言,线上的商家可能也就仅限于几个而已。这几个商家也可以像传统渠道中以地域为标准进行划分,与线下一样,线上的商家具有自己的渠道优势。当然,还有专业的电商运营商,虽然与线上经销商在方法上有所不同,但也属于承接品牌运维的商家群体。

在社交电商中,商家的角色得以更加细化,平台的几个商家在社交电商平台上,可能是又恢复到线下的几十个、几百个,乃至上千个,最常见的,就是我们所说的小B,即店主。店主的主要职责就是继续分享,继而裂变。

从这样的一个发展轨迹当中可以看出,线上线下从来就没有泾渭分明的界限,只是厂家、品牌方合作对象的转变。传统代理商——线上经销商(运营商)——店主,是对象和空间的转变。

线下有直营和代理,线上也一样。相对于厂家自营而言,按照这样的轨迹进行新电商的规划和布局,显然更容易出成果和效益。运维C端是一项非常庞大的工程,相对于一般品牌而言,不愿冒风险,或者也不具备持续投入的资金实力。所以,可以看到的是目前自营的传统品牌商,依然是在借助平台的力量进行布局。或者在全国设置几个区域市场作为试水,也作为渠道的补充。

但不可否认的是,在社交电商时代,通过店主进行裂变显然已经取得了成功,或者有更大成功的可能,社交电商让我们看到了分享的力量,也看到了今天渠道裂变的结果。

所以,传统电商是否可以做新电商?做社交电商?答案是肯定的,但建议是尽量采取专业化的运维,包括专业的人才和专业的手法。只要为线上经销商或者店主具有运营能力,品牌方为其制定相应的扶持政策以及价格策略,就有最大的成功可能。

而作为把控全渠道的制造端,还要明确自己的“有所不为”。

不作为

不破标品 不足以突围

虽然作为上游制造方,但品牌方目前越来越多的职责延伸到营销层面,参与市场战略规划的制定。因为这样可以更好的将市场反馈到制造端,推出更符合目标受众的产品。

但做新电商,首先打破的就是产品结构,重新构建平台思维。

按照过去的逻辑思维,品牌商在布局线上线下渠道中,通常是将线上和线下的产品作为区隔,形成两个产品阵营。或者通过线上平台,主要是天猫和京东做价格标榜。

无论是传统渠道还是传统电商,都是在“传统思维”理念之下作文章,也就是传统的产品线规划和价格管控,尤其是出于对价格管控方面的考虑,是传统厂商做不好社交电商的原因之一。但也无可厚非,渠道管控尤其是价格管控是一个品牌沉淀和积累。

创新并不一定要颠覆,而是对新时代的顺流而动。

传统家电标品不适合做社交电商,正是基于价格方面的原因,原有的游戏规则并不适合于社交电商。

一.标品因为随处可见,在以分享的社交电商中缺乏吸引力;
二.标品无法进行价格政策的设定,在社交电商中没有冲击力;
三.标品是品牌的主流产品,在社交电商中缺乏小众特色。

在云集、贝店、环球捕手等社交平台中,可以看到,即使有家电品类在售,也是种类极少的单品,但这些单品却具有非常明显的产品特色,即在其他平台买不到,或者无法以更低的价格购买到。

单品优势,甚至可以理解为小众化,是社交电商的产品标签之一。

基于此,传统厂家要想做社交电商,一定要重新设计不一样的产品线,既是处于对传统渠道的保护,也是出于对社交平台产品属性的考虑。举个简单的例子,家电标品什么时段购买最优惠,一定是双十一,因为标准化主流化决定了产品的销售属性和购买渠道。而标品也无法为给予分享的社交电商预留更多的利润空间,以便进行店主的培训、引流和分红等利润环节的再分。但是,在社交平台上出现的一款自发热围巾,就不一样,因为在其他主流电商平台上见不到,这就具备了小众产品的属性,就有价格优势。加上KOL或者KOC的推荐,相比标品其新奇的卖点让年轻消费群体更感兴趣,也就容易形成销售。

重新设定产品,是传统厂商做社交电商必须要走的一步。

还有一个很关键的前提是,要根据打入什么样的市场进行产品线设定,不同的市场推不同的产品。例如现在流行的踢脚线取暖器,其产品的目的性非常直接,就是要打入南方市场。于是针对原有的产品做功能升级,就让产品有了不一样的、吸引人、尤其是吸引南方人群的卖点。相比传统油汀取暖器,踢脚线取暖器体积更小,不占空间,便于在不使用时收纳,非常符合南方家庭,尤其是小户型、包括在卧室等小空间的取暖需求。是典型的目标市场型产品。

具备了目标市场、目标产品之外,还要注意如何传递到目标人群。

与传统电商的推广引流所不同,社交电商更注重内容引流,注重当下的“种草”和“拔草”,这是一个过程,一个给目标客群“糖”的过程,这又是有别于传统平台、传统营销的一个关键点。

(文章来源:现代家电网,侵删)

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